Strategiska metoder för hållbar omställning

Från kunskap till handling

Det finns bred kunskap om klimatförändringar, förlust av biologisk mångfald och skadliga ämnen. Ändå finns ett glapp mellan det vi förstår och det vi faktiskt gör. De flesta är överens om att omställningen måste gå fort och ske i många steg. Den svåra frågan är hur vi avgör vad som måste göras först och hur besluten överlever budgetar, förhandlingar och personbyten.

Forskning kan beskriva problem, risker och möjliga följder. Den kan däremot inte ensam avgöra hur kostnader och ansvar ska fördelas. Sådana avvägningar är politiska. En strategisk metod behöver hantera vetenskapliga gränser, politiska värderingar och det praktiska genomförandet.

FSSD: börja med det hållbara läget

FSSD betyder Framework for Strategic Sustainable Development. Ramverket använder backcasting: först beskriver man ett framtida läge som ryms inom grundläggande ekologiska och sociala hållbarhetsprinciper. Därefter frågar man vilka steg som leder från nuläget till det läget.

1. A – medvetenhet och målbild: skapa en gemensam förståelse av systemet och den framtid organisationen vill nå.
2. B – nulägesanalys: kartlägg var verksamheten bryter mot eller närmar sig hållbarhetsprinciperna.
3. C – möjliga lösningar: samla åtgärder utan att först låsa sig vid dagens begränsningar.
4. D – prioritering: välj steg som leder i rätt riktning, ger en bra plattform för nästa steg och använder resurserna väl.

Analysen görs alltså före prioriteringen och behöver sedan upprepas när kunskap, teknik eller omvärld förändras. De som har fått ansvar för organisationens resultat måste äga processen, men arbetet behöver kunskap från verksamheten, forskning och berörda grupper. FSSD är utvecklat i samspel mellan forskare och praktiker. Det är ett etablerat ramverk, men det betyder inte att varje tillämpning automatiskt blir framgångsrik.

Miljötrappan: detta måste vi börja med

Miljötrappan ordnar frågorna i fem steg: skadliga ämnen och artutrotning, biologisk mångfald, hälsa, kretslopp samt människor och kultur. Den vill göra forskningsbaserad kunskap begriplig och säger att vi måste börja med de grundläggande hoten.

Det är en pedagogisk prioriteringsmodell, inte en vetenskapligt utvärderad managementmetod. Den kan visa vad som anses viktigt, medan exempelvis FSSD kan ge en struktur för analys och stegvis planering. Politiker kan använda kunskapen för lagar, avgifter och stöd. Tjänstemän kan utreda, utforma, genomföra och följa upp besluten. Om ansvar och tidplan saknas stannar även en tydlig prioritering på papperet.

Oberoende av vad du vet, kan, tror och tycker så ska det genomföras

Management handlar i grunden om att få saker gjorda – oberoende av vad medarbetare och andra vet, kan, tror och vill. Kunskap, utbildning, vilja, planering och strategi är alla viktiga, men de genomför ingenting av sig själva. Även en organisation där alla vet vad som behövs och vill det goda behöver management. Det ska ju bli av.

Kotter och själva genomförandet

John Kotters förändringsmodell beskriver åtta uppgifter: skapa angelägenhet, bygg en ledande grupp, formulera och kommunicera en vision, undanröj hinder, skapa tidiga resultat, håll i arbetet och förankra förändringen. Modellen är mycket använd i organisationer, men den är inte starkt vetenskapligt prövad som en helhet. Den bör därför användas som en praktisk checklista, inte som en garanti.

Människor reagerar olika på förändring. Osäkerhet, målkonflikter, vanor och upplevd orättvisa kan skapa motstånd. Enbart information eller starka varningar räcker sällan. Människor behöver förstå riktningen, kunna påverka genomförandet, veta vem som gör vad och få återkoppling på om arbetet fungerar.

SMARTa mål: hur enstaka mål utformas

Erfarenheten visar att rätt formulerade mål tenderar att nås. Det finns en nästan oändlig mängd forskning kring målteori. Det är stor enighet om att SMART formulerade mål fungerar.

Ett SMART-mål är Specifikt, Mätbart, Accepterat (eller Attraktivt), Realistiskt och Tidsbestämt. Modellen är ett sätt att omvandla vaga avsikter till konkreta mål: inte "vi ska minska utsläppen" utan "vi minskar våra utsläpp med 20 procent till år 2030, mätt enligt viss metod, och resultatet redovisas årligen".

När ett mål inte nås kan det förklaras med brister i formuleringen. Vanligast är nog att man egentligen inte vill nå målet (för dyrt eller något subjektivt skäl) eller att man inte förstod målet, eller att det prioriterats ner och glömts. Allt detta undviks om man hanterar systemet på rätt sätt.

Bakom modellen ligger målteorin hos Edwin Locke och Gary Latham. Deras forskning visar att specifika och utmanande mål ger bättre prestation än vaga uppmaningar som "gör ditt bästa" – förutsatt att människorna som ska nå målen accepterar dem, får återkoppling på resultatet och har kunskap och resurser att klara uppgiften. Det är samma återkoppling och riktning som Kotters modell efterfrågar i genomförandet.

SMART-formeln har dock en svaghet i strategiskt hållbarhetsarbete. Den belönar mål som är lätta att mäta och nå inom en mandatperiod, medan omställningen kräver långsiktiga mål som är svåra att mäta exakt och som kanske inte kan nås ensamma. Ett realistiskt och tidsbestämt delmål kan därför bli en försvagad version av det som faktiskt krävs. SMART fungerar bäst som verktyg för delmål på vägen mot en övergripande riktning – inte som ersättning för den riktningen.

Mänskliga psyket: kortsiktiga kickar mot långsiktiga mål

Våra gener är formade för en tillvaro där snabba beslut och omedelbara belöningar överlevnadsmässigt lönade sig. Psyket reagerar starkare på det som ger utdelning här och nu – mat, status, bekräftelse – än på det som gynnar oss om många år. Det är därför en kortsiktig vinst ofta ger en bättre känsla, en slags kick av endorfin och dopamin, än ett långsiktigt beslut vars belöning ligger långt bort i tiden och delas med många andra. Hjärnans belöningssystem är helt enkelt inte byggt för klimatfrågan: uppoffringen är konkret och personlig, nyttan är abstrakt, framtid och kollektiv.

Detta förklarar en del av glappet mellan vad forskningen är enig om och vad som faktiskt genomförs. Vi vet vad som krävs, men det som känns bäst just nu vinner ofta över det som är bäst på sikt – hos enskilda människor likaväl som hos väljare, ledamöter och bolagsstyrelser. En politik som utgår från att människor konsekvent väljer det långsiktigt kloka gör sig skyldig till ett psykologiskt felslut.

Nudging bygger på just denna kunskap. I stället för att försöka övertyga med argument formas omgivningen så att det kloka valet blir det lätta, synliga och naturliga – samtidigt som det dåliga valet kräver en aktiv ansträngning. Eftersom generna inte går att ändra kan förhållandena runt besluten ändras: standardval, placering, förankring och social norm styr mer än vi vill erkänna. Nudging är därför inget alternativ till lagar och mål, utan ett komplement som erkänner hur människor faktiskt fungerar – och samma logik bör gälla inom politik och förvaltning: gör omställningen till det enklaste spåret, inte det som kräver mest viljekraft varje dag.

Att tro att nödvändiga åtgärder för att stoppa uppvärmningen ska kunna bygga på frivillighet är naivt och okunnigt. Vi är inte programmerade för det.

Roller och ansvar

• Politiker beslutar om mål, lagar, ekonomiska styrmedel, budget och ansvarsfördelning. De borde öppet redovisa när de avviker från kunskapsunderlaget och varför.
• Tjänstemän tar fram beslutsunderlag, prövar genomförbarhet, verkställer beslut och följer upp resultat. De behöver kunna redovisa konsekvenser sakligt även när beskeden är politiskt obekväma.
• Industrin utvecklar och genomför många lösningar, men reagerar på priser, regler, risker och efterfrågan. Marknaden behöver tydliga och långsiktiga spelregler.
• Forskningen granskar kunskapsläget och följderna av olika val. Forskare ska inte ensamma fatta demokratiska beslut, men relevanta resultat får inte behandlas som en valfri åsikt.
• Folkbildningen gör kunskap tillgänglig, hjälper människor att granska argument och skapar stöd för långsiktiga beslut.

Vad händer när människor byts ut?

Ideologiskt och taktiskt styrda arbetssätt kan byta riktning när en regering, chef eller tjänsteman byts ut. Strategiska arbetssätt kan också försvagas. Motmedlet är att dokumentera nulägesanalys, antaganden, ansvar, beslutskriterier och uppföljning. Kunskap och mandat måste tillhöra organisationen, inte bara en eldsjäl.

Ett personbyte ska kunna förändra de politiska prioriteringarna, eftersom det är en del av demokratin. Däremot bör det inte radera fakta, mätserier eller skyldigheten att redovisa följderna av en ny riktning.

Kombinera eller renodla?

Metoderna svarar på olika frågor och kan därför kombineras. FSSD kan ge riktning och kriterier. Miljötrappan och folkbildning kan göra problemen och prioriteringarna begripliga. Demokratin avgör fördelningen av ansvar och resurser. Kotter kan användas för att kontrollera att förändringen faktiskt organiseras. Marknaden och frivilliga initiativ kan sedan hitta och sprida lösningar inom tydliga ekologiska och sociala spelregler.

Ideologier kommer alltid att påverka politiken. Men ideologi bör styra öppna värderingsval, inte ersätta fakta. Marknadskrafter kan vara effektiva, men bara om lagar, avgifter och ansvar gör att priset speglar verkliga kostnader. Resultatet ska följas upp mot naturvetenskapliga gränser och sociala mål, inte enbart mot aktivitet, löften eller investerade pengar.

I praktiken använder man därför oftast flera metoder parallellt. Det kan vara en styrka, men bara när människorna som kombinerar dem är kloka och grundar sina beslut i vetenskap och beprövad erfarenhet. Parallella metoder utan kunskap eller omdöme riskerar i stället att motverka varandra.